亲爱的朋友你好，我是大罗，今天来聊聊汽车巨头福特公司在困境中自救的故事。2008年金融危机爆发，美国汽车行业遇到了非常艰难的一段时期，连行业巨头都面临破产风险。美国三大车企通用、克莱斯勒、福特，全都像躺在手术台上做一台生死未卜的大手术。
在这场危机中，通用和克莱斯勒不得不申请破产保护，后来靠美国政府“输血”才被救回来，可福特汽车却靠自我拯救度过了危机。不仅如此，危机后他们还很快实现了盈利，2011年的净利润达200亿美元。这是因为福特的情况本来就比其他两家更有优势吗？并不是。金融危机之前，福特就已经陷入困境，2006年亏损了127亿美元。
为什么短短几年间，福特就能逆势走出困境、实现盈利，在福特起死回生的过程中，有位关键人物叫艾伦·穆拉利，是福特的前CEO，来到福特那一年，穆拉利61岁，有记者在新闻发布会上质疑他的年龄，因为大部分福特高管会在65岁退休。除了年龄上的质疑，穆拉利还要面临福特内部对他的质疑。福特CTO对他说，“你要明白，汽车是资本高度密集型行业，产品研发周期很漫长，平均每辆车由上万个零部件组成，它们必须全部完美地相互配合才行。”对此，穆拉利回答说，“一架民航客机有400万个零部件。因此，我对这里非常适应。”
穆拉利挽救这家汽车巨头的总体框架就是四个字，“一个福特”，围绕这个计划，福特的自救行动从人才、产品、生产力这三个维度展开。他带来了自己的方法论“同心协力”，这套方法的核心是BPR会议体系，也就是，业务计划审查，它要求福特的高管真实地呈现问题，通过同一个屏幕看同一组数据，一起发现问题、解决问题。在这套体系下，原本勾心斗角的高管们开始协作，福特的企业文化也从分裂、自满转变成团结一致。
福特有一支技术过硬、积极主动的工作团队，这个团队，不仅为福特内部服务，也服务好了外部利益相关者。在产品上，穆拉利和团队一起，把臃肿的产品规模简化成精干的产品线，统一了整个福特的设计语言，在消费者心中建立起对福特的品牌辨识度。在生产力上，原本分裂、混乱的组织框架被替换成一个更加简单的结构，有更多的人可以通过会议体系向穆拉利直接汇报工作，福特成了一家能实现全球化管理、效率最大化的汽车巨头。
要说拯救福特，关于穆拉利的重振领导之道，可以概括为六大“重塑”：
1. 以身作则、共启“具有令人信服的愿景”的积极领导力重塑；
2. “一个福特(One Ford)、一个团队”的全球战略和文化重塑；
3. “精简品牌、精益管理”的产品重塑；
4. 每周召开业务计划评审会议(BPR)的运营流程模式重塑；
5. 广告战略更新带来的福特汽车人性化形象重塑；
6. 携手工会和供应商等带来的强大利益相关者联盟的重塑。
其中，最重要的是积极领导力的重塑，工程师出身、在波音公司度过37个年头的重振高手穆拉利，微笑亲和背后的他却是一个极富理想、多谋善断、经验丰富的铁腕。
穆拉利的领导风格，非常符合吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》和《基业长青》中提出的第五级经理人的特质：个人的谦逊品质和职业化的坚定意志的完美结合。此外，入住福特之时，61岁的他所抱有的激情梦想、快速学习能力、敏捷适应能力和迅速赢得大众的社交能力，更是值得我们学习。
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